在鞍钢集团攀钢，钢铁与物流两个产业密不可分,物流效率的高低直接决定了钢铁本业的利润率。目前，在钢铁行业降成本压力较大的情况下，1月—5月份，攀钢实现同规模物流降本3.46亿元，超目标0.74亿元，走出了一条天宽地广的降本创效道路。 这3亿多元是如何省下来的？今年初以来，实现物流专业化整合后的攀钢西部物联公司，带着“到中流击水，浪遏飞舟”的壮志豪情，紧紧围绕“攀钢2023年物流成本同比降低10%以上”的目标，狠抓供产销物流成本控制，推动物流成本降幅达12.72%，超目标2.72%。 确立目标 细化分解保落实 攀钢的物流专业化整合后不久，新成立的攀钢西部物联公司便把攀钢物流降本作为一项重要战略任务来抓。2022年第四季度，该公司便分别在四川攀枝花、西昌、江油等地区组织开展了压降攀钢钒公司铁路货车延期占用费、石灰石矿生石灰运输成本等4个物流降本项目，为实现攀钢2023年全年降本目标奠定了坚实基础。 实际上，今年初该公司便确立了“确保实现攀钢2023年全年物流成本同比降低10%（即物流降本6.54亿元）”的目标。为确保实现这一目标，该公司充分发挥攀钢物流管理中心职能，通过业务深度介入、管理流程创新再造、供产销协同攻关等方式，统一管控资源、优化运输模式，切实降低物流成本。同时，该公司充分发挥物流专业化整合优势，出台《攀钢集团有限公司2023年物流降本工作实施方案》，成立攀钢集团物流降本工作组，通过项目分解、费用梳理、开展立项、深度沟通等措施，确定供应物流降本项目25个、生产物流降本项目11个、销售物流降本项目23个，并逐一制订项目清单，挂图作战，确保项目落地落实。 聚焦执行 多单位同频抓细节 该公司建立降本工作例会制度，每周、每月定期召开会议，有效推动物流降本，及时掌握各部门物流降本进度；安排专人到物贸公司、国贸公司等挂职交流，及时主动与生产基地、物贸公司、国贸公司、积微物联等单位面对面沟通协调，确保物流降本相关规定得到科学有效执行。该公司充分发挥攀钢物流管理中心职能，通过业务深度介入、管理流程创新再造、供产销协同攻关等方式，统一管控资源、优化运输模式，切实降低物流运行成本。 面对燃油价格大幅上涨，以及前段时间因攀钢钒、西昌钢钒生产规模扩大，大宗原燃料采购量、产品外发量增加导致物流降本难度增大的现状，该公司积极协同物贸公司，通过深化与川煤集团战略合作、扩大国内高粉采购半径、积极介入前端采购物流等措施，大力降低供应物流成本；通过开展物流业务排查、收回外委项目、推广卷钢座架运输、加大新能源车辆使用力度、开展仓储组合配送等措施，大力降低生产物流成本；协同国贸公司通过积极拓宽销售渠道、加强与铁路局协商、积极探索公铁联运、专用线发运等措施，大力降低销售物流成本。 保障要素 精准施策降成本 该公司全体员工牢固树立“一切成本皆可降”的理念，以“穷尽办法挖潜力、开拓思路增效益、人人头上有指标、应降尽降不保留”的思路，直击物流降本的难点、痛点问题，扎实开展物流降本工作。 该公司将卷钢座架循环车数量从2000辆减至1100辆，百米座架循环车数量从24列减到13列，在常态化保持固定列数的基础上，根据生产和销售情况合理增减车辆，加快车辆周转频率，既有效减轻了外部线路压力，满足了快进快出的运输要求，又降低了运输成本。 在“压停时、降成本、保通畅”方面，该公司成立技术攻关组，积极开展降低铁路货车延期占用费工作，在实践中检验成效；利用铁路货运系统，跟踪外购物资在途、到达情况，提前做好车辆接卸准备，严格执行铁路运输货物装载加固方案，加强监装、监卸工作，提高装车质量，减少返厂车次；每月初对上一个月的车辆局车停时费、延期占用费情况展开分析，与铁路、生产基地高效协同、密切协作，采取快进快出、上下行分流、专列运送等措施，进一步控制局车停时费用，减少延期占用费。 此外，该公司还以“智慧物流赋能未来”为全新使命，以强化企业物流协同管控为重点，以物流降本增效为导向，以打造攀钢物流一体化运营管控系统为目标，正式启动智能、可视、协同的一体化数智化物流平台项目建设，从而实现生产、采购、销售、库存、物流、财务等全业务流程数字化管理，覆盖供应链上下游和决策管理的全过程；打通厂内、厂外业务系统，实现全流程业务一体化，有效提高物流效率，促进物流成本降低。截至目前，该公司已完成智慧物流项目立项，全面开展数智化物流需求分析文档评审。
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